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LIDERANÇA

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Produtividade e Complexidade

in Semanário Económico, nº 826, 8 de Novembro de 2002

A falta de visão traduz-se na ignorância do possível e é a maior doença do gestor nacional. Só combatida na forma como se educa um gestor.

Com sabemos, quer vista em termos de produto nacional bruto per capita, valor acrescentado per capita, produção por trabalhador, ou retorno do investimento, a produtividade em Portugal é muito baixa quando comparada com a dos nossos parceiros comunitários. Mas, porque é tão baixa? Será que esta situação ainda se pode imputar à falta de infra-estruturas básicas eficientes (vias de comunicação, transportes, saúde, serviços estatais...), ou é o resultado de falhas bem mais graves e que têm como pano de fundo as pessoas, a sua educação, formação e preparação para utilizar as mais modernas tecnologias de informação e para gerir ambientes organizacionais cada vez mais complexos? Será que estamos preparados para aumentar a nossa produtividade em ambientes de complexidade crescente?

PRODUTIVIDADE

É um facto que não utilizamos as nossas (poucas) energias e competências na melhoria da rentabilidade e produtividade das nossas organizações. Existem exemplos gritantes de desperdício de recursos escassos, em que o sector estatal leva uma dianteira folgada. Não somos bons a fazer com que os nossos recursos trabalhem em conjunto para objectivos concretos, até porque temos muita dificuldade em definir (e assumir) objectivos realistas. Somos levianos na apreciação das dificuldades e maus a motivar colaboradores. Somos lentos a decidir e a lançar iniciativas. Somos excelentes tácticos, mas medianos na definição e prosseguimento de estratégias. Somos um país de organizações antiquadas, onde os investimentos em tecnologias de informação se efectuam para resolver problemas pontuais (ano 2000, Euro,...) e não estratégicos. Somos um país a precisar de, urgentemente, passar por um período de rejuvenescimento acelerado.

Muita tinta é gasta a escrever sobre produtividade, e muito esforço é realizado a efectuar comparações internacionais. Algumas das nossas mentes mais brilhantes encontram-se a compilar dados e a comparar resultados. Aparte o valor intrínseco desta actividade, continuamos a não “pegar de caras” os dois verdadeiros problemas que nos afligem:

  • Com base nos recursos disponíveis, que nível de produtividade é suposto devermos atingir e quando?

  • Como as mais importantes peças do puzzle são as pessoas, como podemos melhorar – tremendamente – a utilização deste recurso?

Infelizmente, ninguém coloca estas questões, o que faz com que ainda não tenham sido esclarecidas. No entanto, a crescente complexidade do negócio exige que nos tornemos obcecados com a sua resposta.

Em relação à primeira questão, é necessário conhecer quais são as nossas reais possibilidades. Suspeito que, com a nossa actual dotação de recursos, deveríamos estar a ser muito mais eficientes, mas não tenho qualquer ideia de quão melhor nos deveríamos estar a comportar. Logo, o melhor é deixarmo-nos de comparações e focarmo-nos nas variáveis apropriadas e pela sua medição recolher informação sobre como progredir. Mas é aqui que surge a segunda questão e que verificamos a origem e escala do problema que temos para resolver. Somos muito maus a maximizar o valor acrescentado e a minimizar os custos do mais precioso dos nossos activos (depois dos clientes), os recursos humanos. E não é porque não conseguimos avaliar o seu desempenho. Existe evidência de que, mesmo que efectuemos rigorosas avaliações de desempenho, subsistem graves problemas de liderança e motivação.

As organizações devem concentrar-se na Liderança, Organização/Processos e Gestão do Conhecimento. A elevação do nível educacional encontra-se nas mãos do Estado, mas os empresários e executivos devem exigir qualidade. 

Como não existem ganchos celestes que, milagrosamente, puxem as nossas organizações para patamares mais altos de eficiência e eficácia, estas têm de optar por se concentrar na construção de gruas. Na minha opinião, devem concentrar-se na construção de três gruas fundamentais, Liderança, Organização/Processos (voltamos à reengenharia) e Gestão do Conhecimento. O “aço” para a construção destas gruas encontra-se, a um nível básico na Educação, a um nível intermédio na Formação Técnica Especializada, a um nível superior na qualidade dos Sistemas de Informação e a um nível estratégico na Capacidade de Direcção e Organização em Ambientes Complexos.

COMPLEXIDADE

A elevação do nível educacional encontra-se nas mãos do Estado, mas os empresários e executivos devem exigir qualidade (diria mesmo que devem ser reenvindicativos). A Formação Técnica Especializada deve ser fornecida directamente por cada empresa e ser parte fundamental do seu Plano Estratégico. Sobre os sistemas de informação pouco há a dizer, a não ser que são fundamentais na transformação de informação em conhecimento e deste em decisão, e que devem estar crescentemente presentes nos orçamentos anuais das organizações. Em relação à Capacidade de Direcção e Organização em Ambientes Complexos, que depende em grande medida dos três anteriores factores, podemos enquadrar melhor a importância do tema com a nossa tentativa de resposta à seguinte questão:

  • Como é que se espera que os gestores consigam lidar com os crescentes volumes de informação e a mais premente necessidade em extrair desta valor acrescentado?

Em situações complexas a acuidade do conhecimento que obtemos, a partir da informação que recebemos, pode fazer a diferença entre uma decisão certa e uma completamente errada, entre um contrato benéfico e um desastre financeiro. A informação pode definir-se como: uma “mercadoria” sem a qual não é possível tomar racionalmente a próxima decisão. Tudo o resto é ruído, é informação de outrém, ou minha informação relevante para outro qualquer contexto. O único contexto relevante é que:

  •  Existe um problema ou questão que é necessário resolver/responder;

  • O ponto de partida para a sua resolução pode ser obscuro, pouco claro ou mesmo indefinido,

  • É necessário clarificar antes de iniciar o trabalho,

  • São necessários dados e informação, seguidos por várias análises (muitas vezes profundas), que ajudem à elaboração da resposta,

  • O resultado do trabalho deverá ser uma decisão a tomar por alguém.

Esta metodologia, que não é mais do que um processo de inovação pura e simples, não faz parte do dicionário da maior parte dos nossos gestores e por isso não ajuda a clarificar a visão do futuro da sua organização. A falta de visão traduz-se na ignorância do possível, e é a maior doença do gestor nacional. Esta doença só pode ser combatida através de modificações drásticas na forma como se educa um gestor. Este deve:

  • Passar por várias organizações e ter um contacto muito estreito com os sistemas de informação,

  • Saber tomar medidas que criem, explorem e mantenham o Conhecimento da organização,

  • Demonstrar os benefícios do “ouvir com atenção” e institucionalizar medidas que permitam que todos os colaboradores coloquem questões (sem sofrer represálias),

  • Saber criar equipas de trabalho em vez de hierarquias,

  • Saber planear e projectar esse futuro na mente dos seus colaboradores, e

  • Saber descansar e fazer descansar todos os elementos das suas equipas.

Penso, pois, que só podemos melhorar a nossa produtividade e lidar eficazmente com a crescente complexidade, se nos concentrarmos na preparação de pessoas para dirigir e organizar equipas de trabalho em ambientes cada vez mais complexos e exigentes. Pessoas que sejam Líderes, saibam “mover” Organizações e explorar o seu Conhecimento. Senão, outros virão que nos dirigirão...

 

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