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Gestão de Projectos - o calcanhar de ... Portugal

in Semanário Económico, nº 854, 23 de Maio de 2003

Solução de desenrasca pode salvar momentaneamente uma situação, mas cria sempre um elevado grau de instabilidade na construção do todo.

Em Maio de 2001 escrevi um pequeno texto com o título “Projectos Kamikaze”. Este texto foi criado num momento de frustração agravada, motivada pela recente derrota da selecção nacional de futebol perante a sua congénere francesa, que ocorreu precisamente no dia 25 de Abril de 2001. A derrota foi por uns condescendentes 4-0. Nada a que não estejamos sempre à espera que aconteça. É o fado nacional...ou uma incapacidade que parece crónica para preparar, planear, organizar e executar projectos de crescente complexidade e importância?

Consumimos, perdemos, e desbaratamos sistematicamente recursos escassos com um à vontade deveras preocupante (alguém já se interrogou porque é que Portugal mantém a mesmo volume populacional há mais de 20 anos?). Falhamos no planeamento (onde está o Plano Estratégico para Portugal?). Falhamos na execução (é raro não estarmos sempre num rodopio de última hora, com evidentes desrespeitos pela qualidade). Ultrapassamos constantemente os orçamentos definidos à partida (será que os sabemos estimar convenientemente?). No entanto, continuamos “alegremente”  a acreditar que podemos ter empresas produtivas e competitivas num futuro a curto prazo! Será que ainda acreditamos que tudo se resolverá com a União Europeia a “dár-nos” mais recursos, ou os EUA umas boas contrapartidas? Será que pensamos que não é preciso visão, espírito de missão, planeamento, organização, compromisso, envolvimento e uma enorme dedicação e esforço para criar e sustentar empresas competitivas?  

Nos últimos 20 anos, deu-se um aumento significativo da complexidade. Vejam-se os mecanismos e automatismos de qualquer automóvel, vídeo-gravador, televisão, etc. Para se poder continuar a produzir mecanismos cada vez mais sofisticados têm vindo a ser criadas, desenvolvidas e implementadas uma panóplia muito variada de soluções. Estas vão desde as ferramentas proporcionadas pelas tecnologias de informação (ERP, CRM SCM,...), até à reengenharia de processos (com o sub-produto Activity Based Costing), passando pela implementação de novos conceitos de gestão, como os Sistemas de Medição de Desempenho (onde se destaca o Balanced Scorecard), o Value Based Management, etc.

Ora, hoje em dia, todos estes conceitos-sistemas e tecnologias continuam a ter que nascer e viver em perfeita harmonia com as Pessoas. Pessoas estas que têm agora características únicas, são Knowledge Workers, isto é, se motivadas produzem 24 horas por dia/7 dias por semana, se desmotivadas aumentam a entropia das organizações 24 horas por dia/7 dias por semana e destróem valor a um ritmo “bastante” acelerado.

È neste contexto de complexidade crescente que se iniciou a afirmação internacional de uma nova disciplina de gestão, a Gestão de Projectos. O Project Management Institute (www.pmi.org) tem sido a entidade agregadora e estruturante desta nova actividade. Hoje, esta instituição certifica profissionais em todo o mundo, sendo os seus certificados respeitados e procurados pelas melhores e mais dinâmicas organizações multinacionais. Mas, em Portugal isto não é assim, não existe procura. Quantas pessoas sentem necessidade de se certificar em gestão de projectos por imperativo do nosso mercado? Mas, o mais grave é que a inexistência de procura tem uma razão profunda, de certeza cultural, mas muito preocupante, a “gloriosa” e cega valorização do desenrasca!

Só que o desenrasca não funciona em ambientes de elevada complexidade, em que é necessário construir algo com base em equipas de trabalho de várias dezenas ou centenas de pessoas. Uma solução de desenrasca pode salvar momentaneamente uma situação, uma parte de um todo, mas cria sempre um elevado grau de instabilidade na construção do todo. Veja-se a complexidade e esforço necessários para recolocar em órbita correcta um satélite que saia fora da previamente estabelecida. O desenrasca tende a ser uma solução temporária, que resolve, mas que ao mesmo tempo eleva o risco de falha de todo o sistema.

Num projecto de implementação de sistemas de informação, o desenrasca é sempre um factor que aumenta o risco, que contribui para o insucesso, ainda que possa parecer o contrário. Mas o desenrasca só pode ser combatido através da estimação, planeamento e atento controlo da implementação. Só pode ser combatido dispondo-se de uma competente Gestão de Projectos, investida da autoridade e poder suficientes para planear, afectar e gerir os recursos necessários à realização com sucesso de qualquer projecto. A competência em Gestão de Projectos não deve só ser uma actividade valorizada pelos nossos principais parceiros económicos e que estes aproveitam e exploram atentamente. Tem de ser uma competência requerida e mesmo, porque não, exigida por todas as organizações portuguesas que desejem prosperar num mundo cada vez mais competitivo.

No entanto, na execução de muitos dos projectos de implementação de Sistemas e Tecnologias de Informação as nossas empresas continuam a seguir estratégias que resultarão em erros fundamentais e com evidentes impactos no seu negócio.

  • Não atribuem à gestão dos seus projectos as pessoas com competência específica em Gestão de Projectos,

  • Não valorizam profissionais certificados em Gestão de Projectos,

  • Não criam organizações com competência em Gestão de Projectos,

  • Não recorrem a gestores de projecto externos quando não dispõem deles internamente,

  • Em cada projecto, procuram sistematicamente negociar em baixa os valores atribuídos à Gestão de Projecto, procurando substituir esta competência por uma mais “produtiva”,

  • Não realizam uma estimação e preparação ponderada, mas atempada de cada projecto,

  • Não fazem um efectivo controlo operacional da realização de cada projecto,

  • Não definem os resultados esperados antes do projecto começar,

  • Não criam uma organização de acompanhamento e controlo do projecto que tenha poderes para apoiar e aprovar a direcção do projecto prosseguida pelo seu gestor,

  • Raramente, afectam os recursos adequados à realização do projecto, tendo uma enorme tendência a dividir por dois (ou três) todas as necessidades planeadas e requeridas,

  • Os elementos da Gestão de Topo têm muito pouca “apetência” para se envolverem directamente na realização dos projectos,

  • Etc.

E muito mais poderia ser dito e escrito sobre esta nossa antipatia pela Gestão de Projectos.

Resta-me acrescentar, que é nesta (in)disciplina que está muita da razão do nosso insucesso. Sem se promover, respeitar e procurar a Gestão de Projectos, será muito difícil, para não dizer impossível, que Portugal venha alguma vez a integrar-se no mais rico lote dos países comunitários.

Também, nunca devemos esquecer que a Gestão de Projectos é uma mera variante da Gestão de Empresas, que dependendo do tamanho da empresa versus tamanho do projecto, possa fazer com que seja bem mais simples e fácil alcançar o sucesso naquela do que neste.

É, assim, que requisito e exijo um forte investimento de Portugal na criação e desenvolvimento da competência em Gestão de Projectos. Só assim começaremos a deixar de ter projectos “kamikaze”... e a melhorar a prestação do calcanhar.

 

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