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LIDERANÇA

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Liderança e Vitória

in Semanário Económico, nº 858, 20 de Junho de 2003

“A vitória assenta na consumação [...],num claro sistema de recompensas, na selecção de tropas de elite e na obtenção de vantagens sobre os inimigos. ...”.

“Mestre Sun disse: A vitória de um exército assenta nos seus corpos de elite, a sua coragem assenta na ordem, a sua perícia assenta na configuração e na energia, a sua vantagem assenta na confiança, a sua eficácia assenta na liderança, a sua riqueza assenta num regresso rápido, a sua força assenta no descanso concedido aos soldados, o seu dano assenta em batalhas sucessivas.”

E, mais à frente, Mestre Sun refere também que, “A vitória assenta na consumação [...],num claro sistema de recompensas, na selecção de tropas de elite e na obtenção de vantagens sobre os inimigos. ...”.

Estes dois parágrafos, extraídos do capítulo 5 – Tropas de Elite, do livro “A Nova Arte da Guerra” de Sun Bin[1], ainda que escritos em época e contexto completamente diferentes do actual, são perfeitamente aplicáveis aos actuais “exércitos”, as empresas. Nunca, como agora, em que a globalização é ponto assente, em que o Mundo não vive um momento económico particularmente feliz, e onde não existem grandes expectativas de que esta situação se altere positivamente no curto prazo, assistimos a um aumento enorme da concorrência em quase todos os mercados. Os produtos e serviços de qualquer empresa encontram-se hoje em permanente risco de serem “atirados” para fora do mercado, quer devido à substituição por produtos mais inovadores e que melhor satisfazem o consumidor, quer devido a excelentes economias de custo conseguidas em muitos países.

Nesta conjuntura é, mais do que nunca, fundamental que cada empresa disponha de uma liderança moderna e eficaz, capaz de dirigir e motivar as melhores tropas na grande batalha da competitividade. Mas o que o que representa “ter uma liderança moderna e eficaz”?

Quando se fala em liderança, têm-se sempre a tendência para concentrar o discurso nos genotipos e fenotipos dos líderes empresariais, mais ou menos carismáticos, mais o menos autoritários, mais ou menos inteligentes (tanto intelectual, como emocionalmente), etc. No entanto, todos sabemos que existem milhares de empresas de sucesso que dispõem de líderes com características radicalmente distintas (veja-se a tão falada distinção entre Bill Gates da Microsoft e Larry Ellison da Oracle), logo o seu sucesso ou insucesso nunca pode ser imputado às características pessoais do líder, mas sim às características da liderança, num sentido mais lato e que passo a explicar.   

Ainda que em qualquer momento, as características pessoais de um líder possam ditar o sucesso ou insucesso de uma empresa, um sucesso sustentado apoia-se, essencialmente, na capacidade que esta tem de converter informação em conhecimento, conhecimento em decisão, decisão em acção[2], e acção em lucro (ou satisfação acrescida no caso de uma organização estatal). A este processo poderíamos dar o nome de Cadeia de Valor Estendida[3]. É na eficiência e eficácia do funcionamento deste processo que se define a liderança e se constrói a vitória.  

Quanto mais estruturado e fluído for este processo, mais rápidas e eficazes serão as conversões e maior valor será acrescentado por cada conversão sucessiva. Como podemos facilmente perceber, a parte crítica do processo prende-se com a conversão de bens intangíveis e só mais tarde, e se for caso disso, existirá uma conversão de bens tangíveis. Ora, no mundo actual e naquele que se pode já perspectivar, é na componente intangível do processo que se ganham ou perdem as “batalhas” e, tendencialmente, a “guerra”, pois estamos, cada vez mais, numa economia de serviço e não tanto de produto (como mostram todas as estatísticas).

Durante a Revolução Industrial existiam, normalmente, três figuras na empresa, o dono e patrão, a fábrica e o pessoal. Neste contexto, a capacidade competitiva de qualquer empresa assentava na eficiência do seu método de produção, e por conseguinte na produtividade. Actualmente, já não existem só três figuras, existem bastante mais, existem muitos e variados “stakeholders” e muitas e variadas disciplinas, responsabilidades, autoridades, objectivos, motivações, etc, que aumentaram muito a sua complexidade. Hoje, a competitividade é uma variável mais crítica do que nunca e depende, essencialmente, do método de gestão que, por sua vez, depende completamente da liderança da empresa.

Hoje, em qualquer empresa, a eficácia e eficiência do processo de conversão ao longo da Cadeia de Valor Estendida depende, fundamentalmente, da forma como a sua liderança entende e dinamiza a cadeia, do seu grau de satisfação com a informação que recebe, da sua humildade na captação de conhecimento, da sua agilidade na tomada de decisões e, acima de tudo, dos seus métodos de trabalho e de relacionamento interpessoal.

A mais elevada capacidade de liderança, que se espera seja o mais importante atributo da gestão de topo de qualquer empresa, não se esgota neste grau hierárquico. O nível de “empowerment” promovido e sustentado em cada grau hierárquico é uma medida impressionante da capacidade de dinamização gerada pela liderança aos vários níveis da empresa.

Mas, uma liderança dinâmica, aberta e flexível, não é por si só uma garantia de vitória. Se não souber, ou não tiver capacidade para recompensar o esforço, a dedicação e o sucesso, começará rapidamente a perder capacidades de dinamização, de movimentação de “tropas” e por isso, de consumação da vitória.

Se, ao nível das nossas empresas privadas já se começa a recompensar o mérito, premiando o sucesso, o esforço e a dedicação, ao nível dos institutos e organismos públicos esta prática esta muito longe de ser usual e corrente, quer porque não existe a sua promoção efectiva pela gestão de topo (Governo), quer por não existirem sistemas que permitam captar informação que meça o desempenho organizacional e individual.

No Capítulo 26, Os Danos dos Comandantes, Mestre Sun escreve vários pontos fundamentais sobre liderança.

“... 2. Se recrutam tropas indisciplinadas e as utilizam, se mantêm soldados derrotados e os colocam de novo em combate, se presumem que têm qualificações que na verdade lhes faltam, podem ser vencidos. 3. Se não cessam de argumentar sobre juízos verdadeiros e falsos, nem de discutir sobre questões de estratégia, podem ser vencidos. 4. Se as suas ordens não são cumpridas e as suas tropas não estão unidas, podem ser vencidos. 5. Se os seus subordinados são rebeldes e as suas tropas não colaboram com eles, podem ser vencidos. ... 19. Se não existe espírito de grupo e os soldados não reconhecem competência aos seus comandantes e oficiais, podem ser vencidos. ... 22. Se os comandantes detestam eu lhes apontem os erros, podem ser vencidos. 23 Se nomeiam incompetentes, podem ser vencidos.”

No capítulo 22, das Notas sobre a Arte da Guerra de Sun Bin, designado de Erros na Guerra,  escreve-se que: “... o confronto temerário e sucessivos desaires por incompetência estratégica são factores que conduzem ao desastre. Em consequência, torna-se necessário reconhecer os erros e evitá-los, identificando antecipadamente as condições do êxito e do fracasso, pois “quando os guerreiros não conseguem ver a fortuna e a desgraça antes destas tomarem forma, não sabem como se preparar”[4]”.

E continua, “Finalmente, é necessário analisar as circunstâncias de forma ponderada, com honestidade, determinação e flexibilidade, assumindo a responsabilidade pelas próprias acções: “Se caminhais pela via da estagnação, nem o céu nem a terra poderão fazer-vos florescer. Se enveredais pelo caminho da prosperidade, nem o céu nem a terra poderão fazer-vos perecer.”

Resta-me referir que se estima que os textos de Sun Bin acima referidos tenham sido escritos entre os séculos V e III AC. Quantos gestores portugueses reconhecem a validade de tanta sabedoria sobre liderança?


[1] Bin, Sun, A Nova Arte da Guerra, Coisas de Ler, 2002

[2] Acção é entendida como conversão de recursos humanos, materiais e financeiros, em produtos e serviços.

[3] Em homenagem a Michael Porter.

[4] Citação no original.

 

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