Conhecimento.Ideia.Inovação

 

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Clique para ver Curriculum Vitae

Outsourcing Estratégico e Desempenho Organizacional

in Semanário Económico, nº 863, 25 de Julho de 2003

A competitividade de qualquer empresa só pode ser conseguida através da recorrência ao outsourcing.

Nas suas variadas formas o Outsourcing está entre nós há vários anos, representando um sector económico que, globalmente, muitos estimam valer entre 100 e 150 milhões de euros apresentando uma taxa de crescimento anual entre 10 e 20%.

Se bem que a maior notoriedade do outsourcing provenha da sua implementação ao nível dos sistemas de informação, a recorrência a contratos desta natureza vai muito para além desta área, entrando em áreas contabilísticas, financeiras, recursos humanos, logísticas, etc. Toma, nestes casos, a designação de BPO – Business Process Outsourcing.

Por outro lado, existe também o conceito de ASP – Application Service Provider, que propõe a oferta de um produto/serviço informático comum, mas partilhado por todas as organizações suas clientes/utilizadoras. O modelo ASP propõe o fornecimento de melhores produtos/serviços informáticos através da exploração de economias de escala. Estas permitem reduzir custos de utilização e de acessibilidade a modernas tecnologias e às competências que as suportam. Devido a estas características, é um modelo com potencial para atrair “start-ups” e pequenas empresas que não possam investir muito, mas que ainda assim necessitem de modernas e poderosas ferramentas informáticas.

Não sendo, pois, o outsourcing um conceito novo, continua a ser fundamental entender a sua importância e a forma como pode ser crítico para a renovação e sobrevivência de qualquer organização. Neste mundo de complexidade e exigência crescentes, onde a especialização assume um extraordinário relevo, a recorrência a qualquer uma das variantes de outsourcing pode garantir a renovação e sobrevivência futura de qualquer organização.

É, portanto, muito normal que os benefícios provenientes do outsourcing estejam bem definidos e documentados. Reduções de custos, focagem no “core business”, melhor qualidade de serviço, poupança de mão-de-obra e acesso a recursos especializados, são os mais constatados benefícios. Mas estes benefícios resultam de um atitude “passiva” na decisão de outsourcing. Outra abordagem, muito mais importante e com cada vez mais aderentes é a atitude “activa”, isto é, a procura objectiva de um parceiro que seja responsável pelo outsourcing de uma área da organização, mas que traga consigo know-how fundamental para a conquista de vantagens competitivas. Hoje, o outsourcing já não é só encarado como uma via para resolver problemas de custos e eficiência, é também muito valorizado o seu enorme potencial para injectar novas ideias, conceitos e estratégias na organização. As empresas começam, assim, a efectuar a passagem do Outsourcing Operacional para o Outsourcing Estratégico.

Em estudos recentes, veio provar-se que um Outsourcing Operacional pode conduzir a poupanças de cerca de 20%, mantendo-se inalterado o nível de serviço. Mas, no caso do Outsourcing Estratégico verificou-se que os benefícios podem ser bem mais elevados, até 50%, com melhorias adicionais ao nível da quota de mercado e da redução de riscos. Esta constatação tem levado à construção e aperfeiçoamento de um novo modelo de colaboração entre Cliente e Fornecedor, que agora passam a ser Parceiros Comprometidos em negócios conjuntos. O outsourcing é agora o factor fundamental da criação de vantagens competitivas para a organização cliente. Num Outsourcing Estratégico está-se muito perto da constituição de uma Joint-Venture, tal é o grau de integração possível entre os parceiros.

No entanto, raras são as empresas que procuram efectuar directamente um Outsourcing Estratégico. Este não é um objectivo inicial, mas sim o culminar da evolução de uma relação de parceria iniciada com o Outsourcing Operacional e que, pelos resultados positivos atingidos se transforma num Outsourcing Estratégico. Para se saber se o outsourcing efectuado está a obter resultados que permitam fazer evoluir o nível de colaboração para o Outsourcing Estratégico é preciso medir o ROI[1] da parceria o mais rigorosamente possível e durante as várias fases do tempo de vida do contrato. Esta medição essencial, não é linear nem fácil, pois a utilização de critérios puramente financeiros não é suficiente para medir a evolução na desempenho da parceria. Mais uma vez, estamos perante uma situação em que é exigido um sistema de medição que possa fornecer indicadores precisos ao nível estratégico. Para que a evolução do nível de colaboração entre as empresas “contratante” e “contratada” possa efectuar-se de forma segura e contínua, propomos a implementação de um Sistema de Medição do Desempenho do Outsourcing do tipo Balanced Scorecard.

Como sabemos, para além da medição dos aspectos financeiros, o modelo Balanced Scorecard preocupa-se com a medição de aspectos internos de excelência operacional, aspectos externos de optimização da relação com clientes e aspectos de aprendizagem e crescimento organizacional. Ora, é este tipo de medição que é necessária para que uma relação de Outsourcing possa evoluir da vertente meramente Operacional para uma vertente Estratégica de muito maior valor acrescentado. Os sistemas de contratação tradicionais com base em SLAs[2] não são suficientes para determinar a qualidade da parceria, pois só nos apresentam indicadores de custos e eficiência. O estabelecimento de um Outsourcing Estratégico deve ser apoiado por mais e melhor informação, e esta só pode ser disponibilizada se for implementado um Sistema de Medição do Desempenho, auditado regularmente por entidades externas à execução do contrato.

Mas, agora pode perguntar-se. Deve a empresa que procura efectuar um qualquer tipo de outsourcing, preocupar-se em implementar um Sistema de Medição do Desempenho logo a partir do início do contrato? E a resposta é ... SIM!, o mais cedo possível. Deve, inclusive, procurar negociar a inclusão de um sistema deste género logo no momento de definição do contrato de outsourcing. Se este sistema não estiver em funcionamento ao fim dos primeiros 12 meses de execução do contrato, será muito difícil saber se a relação de colaboração deve ou não evoluir para um nível estratégico. Como um contrato de outsourcing vincula ambas as partes numa relação de parceria de médio e longo prazos (entre 3 e 10 anos), é bom que a empresa contratante tenha muito mais do que uma mera percepção da efectiva contribuição do seu parceiro para a criação de vantagens competitivas. Um bom contrato de outsourcing não pode deixar de conter a implementação de um bom Sistema de Medição do Desempenho Organizacional.

O domínio da complexidade só pode ser conseguido através da especialização. A competitividade de qualquer empresa só pode ser conseguida através da recorrência ao outsourcing. Mas este não pode ser um mera forma de reduzir custos e melhorar a eficiência,  tem de ser um factor gerador de proveitos. Para que isto seja possível, tem de conseguir-se medir com a melhor precisão possível o seu desempenho. As suas mais e menos valias têm de estar perfeitamente visíveis, pois só assim, podem ser tomadas as decisões correctivas mais adequadas.

Portugal, não é hoje uma país tão competitivo como no passado. A parceria não está no “sangue” nem na mente da maior parte dos nossos empresários. O sector público estatal está completamente desequilibrado, com organismos ao nível dos melhores do mundo na utilização de tecnologias informáticas e outros na sua “pré-história”. Neste sector “abomina-se” o termo Outsourcing e ainda mais o termo Desempenho, pois ambos são os arautos do fim da “dolce vita”. Mas, poderá o país desenvolver-se e voltar a ser competitivo sem que as nossas organizações recorram a qualquer uma das formas de outsourcing?

Se, como País, já “abdicamos” substancialmente da nossa “independência” quando entramos na Comunidade Europeia, e com isso obtivemos benefícios que estão à vista de todos, não será que os senhores empresários e gestores públicos não deverão “abdicar” um pouco da sua independência em prol da excelência, do progresso, do bem-estar de todos nós e, no final em prol da sua própria sobrevivência? Não será que o trabalho em equipa (em parceria) garante melhores e mais rápidos frutos? Não está este facto provado? É altura de mudar! Vamos colaborar muito mais!


[1] ROI – Return on Investment.

[2] SLA – Service Level Aggreement.

 

Mensagem Inicial

Um Pouco de História

O Hiper-Espaço de Negócio

"Um por Todos, Todos por Um"

Gestão de Contratos... (Parte 1)

Reengenharia ou Engenharia...

Pessoas e Tecnologias...

Da Dinâmica Empresarial

Da Informação ao Conhecimento

Desempenho Organizacional

Gestão Electrónica Documentos

Plano Estratégico de SI

Produtividade e Complexidade

O Impacto do ERP

A Dinâmica da Mudança

As TI no Sector Público Estatal

Medir o Desempenho

Provedores do Cliente

Free Software - o futuro das TI

Gestão de Projectos - calcanhar...

Liderança e Vitória

Outsourcing Estratégico e ...

O Primado da Ideia

A Meta - O Romance da Gestão

Resposta - IT Does Not Matter...

e-Segurança - Preparados?

IT Governance - ...

Reengenharia do Sector Público

 

 
         

Copyright © 2001-2009 DecisionMaster, Sistemas de Informação e Suporte à Decisão, Lda. Todos os direitos reservados.

Site optimizado para a resolução de ecrã 1024 x 768 e Internet Explorer 5+